１２名から１６名程度が適正と考えています。
最少では８名程度。最大では２０名程度がよいでしょう。

基本的に研修の中で、３～４名１グループでグループワークを行い、そのアウトプットについて各グループが発表～全員で対話を実施します。
この点を考慮すれば、４名１グループの２グループ８名が最少となります。

多くの人数で研修を行えば効率的ではあります。

ただ、その時々の研修テーマについて、個別事情を踏まえてどのように職場で実践をしていくのか？個人で実施事項を言語化いただく個人ワークを行います。
この際、一番作業が遅い方の完成を待って次の研修内容に入ります。
ゆえに、人数が多くなればなるほど時間を要することになり、学習・検討いただくテーマが減少してしまいます。

弊社では受講者との対話を重視します。具体的には、講師が受講者一人ひとりの名前を覚え、問いかけ・質疑応答を行いながら研修を進めていきます。
研修の効果性、受講生の参画意識向上のために行うのですが、人数が多いと実施が厳しくなります。
この点からも２０名程度をお勧めしています。

研修時間については、私共で多く実施しているのは１日もしくは２日連続実施となります。
短時間であれば３時間程度。時間をかけて行われる場合は、２泊３日で３日連続実施をされる場合もあります。

１日実施の場合の時間は、９：００～１７：００が標準的です。
この場合、昼食休憩１２時から１時間。その他、１時間半前後に１０分程度の休憩を行います。
よって、正味の研修時間は、６時間半程度となります。
※研修冒頭のオリエンテーション、研修最後のクロージング（１日のふりかえりとアクションプランなどの検討）を含みます。

実施回数については、１回の単発はお勧めしていません。

前述してきたように、学びは実践して体得できます。
また、「成果は行動の影」です。研修での学び・気づきを実践して、管理職として求められる成果が生まれ、成功体験、ひいてはハイ・パフォーマーが共通して培っている自己効力感が得られます。

具体的には、研修の最後に、学び・気づきを基にどのような現実の問題を解決するのか？検討～アクションプランを策定。
職場で各自実践。次の研修の冒頭に進捗状況を報告。より成果を上げていくための実施事項を研修受講者と共に検討する。
一言でいえば、アクション・ラーニング方式の研修をお勧めしています。

この方式で実施することを考えれば、最低限２回は実施いただくことになります。
目的・目標をどこに置くのか？管理職の時間や予算といった制約、研修手法などの個別事情を踏まえての回数検討となりますが、３～６回実施が標準的です。

また、毎年２～３回程度実施して、翌年、翌々年も同じように実施して継続的に教育をなされる場合もあります。

可能です。

ただ、受講者が一堂に会して行う対面形式と比較して、オンライン研修は個人ワーク・グループワークの説明や実施に時間を要します。

もちろん研修テーマによりますが、対面形式で行える内容の平均して７０～８０％程度となるものと考えていただいた方がよいでしょう。

また、対面とオンラインを比較すると、オンラインでの実施は受講生の集中力維持が難しくなります。
対面形式であれば、朝から夕方まで研修を１日行うことは集中力の維持の点でほぼ問題はないと思います。
しかしながらオンラインの場合は、１回の研修時間は半日（４時間前後）程度に収めた方がよいでしょう。

基本的な検討・作成の方法は二つとなります。

一つの方法が、『管理職研修を成功に導くために』の章でご提示しているような、弊社作成の会社の業種・業態、職種を問わず、課長層・部長層に求められる役割を記載した汎用モデルを基に検討いただくパターンです。
汎用モデルの表現を変更したい点、追加項目として含めたい役割を、貴社の上位職・人事担当者の方々が検討いただき私共と対話しながらまとめていきます。

二つ目が、人事評価制度における「等級基準書」も活用する方法です。

作成手順としては「弊社の汎用モデル」「等級基準書」から、上位職・人事担当者の方々に今後の自社を取り巻く環境変化を踏まえ、対象者層に重点的に求められていくであろう役割をピックアップ願います。
そして、記載されていない重要役割候補を提示いただきます。

貴社内の個人別意見を取りまとめた資料を弊社が作成。
皆様と弊社講師が会議を実施。対話を重ねてまとめていきます。

階層によって詳細内容は変わりますが、幾つか提示している「管理職３つの役割」観点から記します。

管理職３つの役割

• 「リーダー」
  部下の力を最大限に引き出すマネジメントを行い、部下と共に、全社方針（理念・事業計画など）を実現し、担当部門に求められる成果を上げる。
• 「フォロワー」
  上位者とのパートナーシップ(上位者への提言力・貢献力が必要)　を築き共通の目的・目標を実現する。
• 「コーディネーター」
  上下間、他部門・部署間の結節点機能を果たし、自他共（全社的）に有益な結果を生み出す。

まず、リーダー機能において多く実施されるのが以下となります。

1. リーダーシップの源泉「影響力（信頼貯金）」強化
2. 効果的なマネジメントを行うための「ＰＤＣＡスパイラルアップ」
3. ３つの問題を発見・形成・解決することで継続的なパフォーマンスを獲得する「発生・向上・未来型問題解決」
4. 固定観念を取り除き、正しく物事を観る「クリティカル・シンキング」

リーダーにおける主要役割である部下育成においては、

1. 部下育成５つの基本フロー（部下把握・育成目標・育成課題・指導・ＣＡＰ）
2. 個性傾向（エゴグラム）に応じた指導アプローチ
3. コーチングを活用した１ｏｎ１ミーティング
4. 部下指導の基本技術（叱る・認める・考えさせる・任せる・場を創る）

が多く選択されます。

フォロワー・コーディネーター機能については以下になります。

1. 上位者の支援者となるための「フォロワーシップ発揮」
2. 経営陣・上位者との相互理解促進「インテグレーション・ワーク」
3. 上下間・部門間の「結節点機能」強化
4. 相互の課題理解～相互支援で強化する「組織連携力」

リーダー・フォロワー・コーディネーター機能、濃淡あれど全てに影響を及ぼす要素としては、

1. 企業経営の目的と存続・成長に欠かせない重要要素
2. シナリオ・プランニング手法による「先行管理課題」の探索
3. 会議・ミーティングの生産性を高める「ファシリテーション技術」
4. 貸借対照表・損益計算書の基礎的な見方を確認し、管理職に求められる計数感覚を磨く「財務管理の基礎知識」「損益分岐点分析」

を実施されるケースが多くあります。