チーム・マネジメント強化プログラム

チームリーダーである管理職が打ち出す方針や指示を、部下一人ひとりが「この人の言うことなら聴こう」「この人が言うならやろう」というように受け入れて、モチベーション高く方針・指示を実行する状態がどれだけ築けているか？
管理職の立場で言えば、部下に対する影響力をどれだけ有しているかが、チーム・マネジメントを行っていく大前提となります。

では、この影響力を有するにはに何が必要なのか？

一般的には、「ビジネスパーソンとしての過去の実績」「専門領域における高い知見」そして、さまざまな「マネジメント技術」が挙げられます。
これらはもちろん管理職としては有していくことが求めらるでしょう。

しかしながら、実績・知見・技術だけでは、部下から信頼を得て、指示・方針の遂行レベルを高めることはできません。

本プログラムでは、部下からの信頼を勝ち取り、真に影響力を発揮するために全ての管理職が磨き、育んでいく要素を確認いただきます。

• チームとして成果を上げていくために何が求められるのか？
• 協働関係を築き、互いにＷｉｎ－Ｗｉｎの結果を得るために何を心掛けるべきか？
• チームのステークホルダー（顧客・他部門など）に好影響を及ぼし続けるために、継続して行うべきことは？

こうした問いに対して、チームメンバー全員が共通の考え方・見解（価値観）を有しているのが強いチームの特徴です。
近年のビジネス用語で言えば、「バリュー」「クレド」と称されるものです。

本プログラムでは、チームの求心力となり、判断基準ともなる有効な価値観を検討します。

企業を取り巻く状況は刻々と変化していきます。
顧客・市場の要望は時と共に変化が生じていきます。
競合他社も、それぞれ独自の戦略で動きを変えていきます。
そして、ビジネスの世界全般、固有の業界内、それぞれにおいて新しい技術や手法がどんどん生まれていきます。

一言で言えば、会社の事業環境は刻々と変化していきます。
そして近年においては、その変化のスピードが格段に速くなってきています。

こうした状況下においては、一度立てた方針・目標・計画がいつまでも同じ内容では機能していきません。
変化に応じて、臨機応変にブラッシュアップさせ、変えていかなければなりません。

そして、推進者である社員・部下に、

• 具体的に「何」を変えるのか？
• 「なぜ」今、このように変えるのか？
• どんな「方法」を用いて進めるべきか？

を都度、理解・浸透させていくことが求められます。

本プログラムにおいて、この動き・変化していく方針をどのように共有することが効果的なのか？ということも併せて確認いただきます。

成果を上げ続けていくためには、いわゆるＰＤＣＡサイクルを高速で回していくこと（スパイラルアップ）が求められます。
当然、チームマネジメントにおいても同様です。

本プログラムでは、管理職としてチーム成果を継続的に創出するための「ＰＤＣＡマネジメント」のあり方も下記観点を中心に検討します。

ビジネスにおけるチームマネジメントは、部下を育成しながら求められる成果を上げることです。
以下の部下育成の基本フローに沿って、管理職として育成レベルを高める働きかけ強化を促します。

「人を観て法を説け」といいます。指導・育成の第一歩は、スキル・個性傾向・業務上の課題・心理状態など部下の状況をまず掴むことが求めらます。
本プログラムにおいては、個性傾向把握ツールを用いた性格要素別のアプローチを検討します。

行き当たりばったりの指導・育成では、部下本人のためにもチームのためにもなりません。
やはり中長期的な視点で育成を考えなければなりません。
具体的には、一人ひとりの状況や本人の志望に応じた、上司としての育成目標を設定することが必要です。

そして、育成目標を具現化するための中期的な課題・当面の課題を検討して、課題がクリアされる効果的な働きかけを行います。

育成目標～課題～課題推進策について、どのように設定・検討すればよいかを確認し、より精度の高いプランとするためのポイントを提示します。

管理職として、部下指導・育成を図っていく５つの基幹技術。

• 部下の問題認識・言動を改めさせる「叱る技術」
• 部下のモチベーションと自分自身との関係性を高める「認める技術」
• 部下の潜在能力を引き出し、自律性を高める「考えさえる技術」
• 部下の成長を促すと共に、管理職として求められる課題に力を注ぐための「任せる技術」
• 部下の視座・視野を広げて中長期的な育成に寄与する「場を創る技術」

この５つの技術を、貴社の管理職の状況を踏まえて独自カリキュラムをつくり、管理職の指導・育成レベル向上を図ります。

ＰＤＣＡサイクルにおける「ＣＨＥＣＫ（評価・検証）」「ＡＣＴＩＯＮ（改善）」「ＰＬＡＮ（改善検討に基づく修正計画）は、部下育成においても求めれます。

定期的に、育成目標・課題の進捗確認～修正計画を考える必要性を確認します。

事業環境変化のスピードの速さ。各職種における業務の高度化・複雑化。新技術・手法が次々と生み出される状況。
多くのチームにおいて、上意下達方式で、部下が課せられた役割を遂行するだけでは成果を生み出し続けるのが難しくなっています。

これからの時代は、チームメンバーが一人ひとりが視座を高めてチームの全体像（チーム目標・課題の進捗状況、チームメンバー一人ひとりの業務・心理状況、顧客を始めとしたステークホルダーの状況・要望など）を掴み、マネージャーの指示を待つのではなく、自律的・自発的に為すべきことを考え、動く状態が求められます。

さらに言えば、周囲への積極的な働きかけも求められます。

• 上司である管理職に対しては、方針・課題を進めていく上での提言・意見具申を図る。
• 協働者である同僚には、自ら報連相を行うと共に、同僚の悩み・苦労に寄り添い適切な対応を行う。
• 後輩に対しては、業務・心理状況を鑑みて先輩社員としてのケアを行う。
• このような働きかけを一人ひとりが行い、チーム全体の相乗効果を高めていく。

こうした状況を創るために管理職として為すべきことを検討します。